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当 KPI 遇上 OKR 高薪产品总监们都是如何选择的?

时间:2019-10-28    作者:admin    来源:未知

  黄大仙网资料大全www.ik899.com,随即把 OKR 作为公司和团队内部管理的重要工具。经过 21 世纪初互联网等科技行业 10 年的蓬勃发展,谷歌成为目前

  于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里,Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。

  对此,拥有近 10 年互联网产品和团队管理经历的奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师在最近一期的 产品总监修炼之道 上为大家分析了自己对 产品总监如何理解并使用 OKR 管理法 的思考。

  OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

  和考核挂钩的 KPI,导致创新的概率降低。员工将所有精力投放在快速完成考核指标上,被考核者很难给自己定挑战性目标,因此创新的概率将大大降低。而OKR 不用考核,不用背负僵化的指标压力,让创新成为可能。

  比如:本月销售额达到 100 万 的 KPI 指标,会促使员工使用所有可以成单的包装、运营促销策略,让用户完成付钱动作,至于更舒适的销售体验、良好的售后服务带来的回购等都不被这个指标所考虑。

  如果制定让更多的用户喜欢并使用这款产品 这个目标,拆分 OKR 的关键结果可能有 本月销售额在 70-80 万之间 , 本月用户满意度评分在 90 分以上 本月用户回购率增长为 3000 人 。这些关键结果会从更多维度去考虑核心目标。

  OKR 来自员工自下而上制定的关键结果,是经过对核心目标思考和部门成员讨论后制定出来的,并给予了自己的预期和时间限制。

  相比较完成上级领导制定的 kpi 指标,完成 OKR 后,获得的自我成就感会更加强烈和真实。也会最终得到预期实现的满足感。精神激励与主动性都是正向反复激励的过程。

  3. OKR 非硬性指标,利于促进团队主动交流和协作;KPI 与绩效挂钩,更易于产生团队压力

  OKR 属于对过程的关注,从制定到最后确定,不仅需要个人的思考和积极参与,更需要整个团队成员的反复讨论和交流,最后达成共识,形成团队的 OKR。

  而KPI 可能更多的会带来压力和不适。长期处于高压环境,如果不能充分理解 KPI 的意义和对战略的价值,同时 KPI 一直没有完成,团队会更容易陷入疲惫的状态。

  当公司高层非常了解产品市场和用户群,有明确的战略目标和方向,通过自上而下的 KPI 拆解来分配资源,完成目标,整个团队会非常高效,快速实现扩张壮大。成功因素也非常清晰,比如:低价、高效及时、高质等。

  然而当市场竞争加剧、产品同质化、产品过剩严重、用户需求多样,原来的 KPI 指标则变得单一而片面。

  人们不仅仅关注 价格、质量、速度 ,KPI 指标带来的快速扩张反而会让企业在资源消耗中负重前行,逐渐失去竞争力。由此 OKR 弱化考核,不与绩效挂钩,不用背负僵化的指标压力,为企业管理提供了一个新的思路。

  OKR 并非简单的跟踪周期内的执行结果,而是要超越指标、数字,以及任务本身,关注当前关键结果对核心目标的意义和价值。

  时刻矫正方向,追寻目标感。在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明,层次有致。

  相比于自上而下的资源分配和任务制定,OKR 属于自下而上的工具协作方法,给予了员工更多的主动性和沟通交流的空间。它促进了员工团队之间的协作,让各个部门都可以通过 OKR 与组织目标对齐。

  在一定程度上代表员工对自己时间和精力的自我要求和承诺。更利于追踪,且员工对自我制定的关键结果主观能动性更强。

  OKR 强调我的目标和希望达成的结果、KPI 考核上级给我分配的目标完成情况。OKR 相比较 KPI,不是一个考核工具,而是一个更具有工作方向指导性的工具,是一个 plan-do-review 的周期。

  新业务上线,OKR 会低一些,产品总监应该去决定 KPI,快速拿到结果。在业务成熟期,OKR 应当多一些权重,鼓励员工创新。

  对于员工来说,能力强的,产品总监需要用 OKR 管理更多一些。指出一个大的方向,剩下的让员工自己去做。OKR 也会让产品经理有更多意愿实践自己的想法。

  OKR 关键结果的数量范围不要超过 5 个,OKR 不要太多。多了精力会稀释。

  relevant: 关键结果要与战略目标对齐,个人目标与部门目标、公司目标都需要对齐

  从 OKR 管理法,我们可以看出产品总监需要学习掌握的一些内部管理思维和方法,如果延伸到产品总监需要具备的能力模型,奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监 @黄喆老师在产品总监修炼之道上有更多思考和分享。

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