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进击的PM:作为产品总监你需要具备什么样的能力?

时间:2019-10-26    作者:admin    来源:未知

  战略,就是可以引导我们走向理想未来的一个计划或者方法。明确我们的目标,并为此,去整合我们的资源、技术和人脉去获取市场优势。

  而身为一个产品总监,肩负着战略指导这项重任,就必须去建立自己的战略性思维。接下来我们从三方面去构建基础的思维模式。

  当我们去了解一个行业的时候,首先应该去了解一下宏观的大环境,看看这个大环境对于我们的想法是稳定的?波动的?上升的?还是下降的?在这里我们可以使用PEST分析法,来梳理我们的思维。

  国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。构成的关键指标有:政治体制、经济体制、财政政策、税收政策、产业政策、投资政策、专利数量、国防开支水平、政府补贴水平、民众对政治的参与度等。

  宏观与微观两方面。宏观:国家的国民生产总值及其变化情况,以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观:企业所在地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素,这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

  文化水平,影响居民的需求层次;宗教信仰和风俗习惯,禁止或抵制某些活动进行,以及一些产品的引入;价值观,影响用户对产品的认可度;审美观,影响人们对产品、活动方式等的态度。

  新技术的发明与进展,更新与传播速度;商品化速度,国家重点支持项目,国家投入的研发经费,专利保护情况等因素。

  当我们宏观的分析完我们的目标所涉及到的大环境,确定是可做的是一个现金牛(稳步增值的市场)或者颠覆创新(处于前期,但潜在价值高的市场),我们就可以进行微观的,详细的分析。一般这里大家会用到5W方法去分析详细的业务关系,以及业务情况。而这里我给大家推荐的其升级的分析方法5W2H分析法。

  5W2H:何因(why)、何事(what)、何人(who)、何时(when)、何地(where)、如何做(how)、何价(how much),此方法广泛用于企业营销、管理活动,对于决策和执行性的活动措施非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。如下图以新闻咨询类为例子的分析:

  对于互联网的公司来说,最重要的就是创新战略,以此为我们的竞争力从中去和营销战略相结合,形成优势从而占领市场。下面我就为大家介绍一下那些支持着创新战略的战略。

  平台战略就是找到一个单一的核心的点去衍生出你的价值和生态圈。比如说国外的谷歌、苹果、Facebook以及国内的BAT都是从单一的产品衍生出生态圈。建立平台战略可以带来以下优势:

  当我们确定了平台战略,锁定了我们的使命、愿景和目标,也确定了要去涉足的第一个成品。那就要思考一下想实现我们设想需要的技术支持,下面从四个方面去全面的分析这个问题。

  是要创新还是要跟随?比如现在的BAT、华为、苹果、谷歌、今日头条等公司在研究AI,就是争取创新技术,从而成为该技术和市场的领导者。跟随者的话就是使用已经成型的技术去实现产品,比如大数据分析。优点是风险小,投入低,但是占领市场的难度相对较大。

  技术的实现都有哪些组成元素?大数据、即时通信、iOS、安卓、小程序、服务号等。

  有了这些技术之后,用什么方法去保护你的技术?申请专利、并购同类技术等。

  洞察预测技术对未来团队公司潜在有什么影响?以工业领域来说,人工智能和数控的结合将会是行业的一次大的革新,人力成本预计将能缩减90%以上。沃尔玛在欧美引进人工智能机器人的时候,在分流其它员工的前提下,仍有超过500人离职。这就是技术带来的影响。

  根据商业、社会、市场等趋势去推断技术的趋势。就像最初的今日头条、海量信息推送给你、QQ音乐、网易音乐、去哪了、携程等都是推一堆信息给你,就像妈妈的爱一样,把自己最好的都给你。而人类都是有惰性的,都有选择困难症,你只要把最适合我的,目前最正确的给我就好。这就推动着技术往大数据上走,以及到现在的人工智能。

  引入期:投资引入期的技术优势是可以占领市场,成为市场领跑者;劣势是技术性有限、风险较大,时间预控性差。

  成长期:当技术突破难关进入到成长期,在此阶段进入的话,优势是技术得到显著的改进,性能得到大幅提升;劣势是竞争对手入场,竞争相对激烈。

  成熟期:这时限制技术的继续发展一半是两个方面,一个是科学技术缺乏或者限制,另一个就是被新的技术所替代(一个新的引入期到了成长期的技术)。

  以上三步全部确定之后,就该由CTO或有丰富经验的架构师制定计划,发展预期时间表。从而确保新产品上市所需要的技术规划和发展与公司团队规划协同一致。这一步对于特别关注创新战略和产品所需要的技术尤其重要。

  我们成立公司、设计新的产品、引进先进的技术的目标是为了给社会带来价值,从而获得收益,继续发展壮大创造更多的价值。那为了让更多的人去认可我们的产品和使命营销战略的支撑就必不可少了,下面分六步去给大家概述一下。

  将公司团队中有限的资源集中,用在最佳机会的过程,可以使得公司团队增加收益和独特的竞争优势。下图为组成部分的层级关系。

  可以在组织的愿景和使命中去阐述。如华为的使命是,聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。在其后就可以加上上季度的盈利走势、总额、增长等,再推出下一季度的业务目标要增长多少?总额达到多少等等。

  在营销组合有一个经典的统称4P,分别为产品(Product)、定价(Price)、促销(Promotion)、地点(Place),只是这个有点偏向于传统的实体经济的营销组合。下面是我根据互联网的特性从新归类的营销组合2P2C,产品(Product)、定价(Price)、渠道(Channel)、特性(Characteristic)。

  核心价值:解决目标用户的根本痛点,从而产生的价值。比如,微信用更好的方式解决人与人之间的距离和沟通;去哪了、携程解决的是人们旅行琐事。

  外在属性:体现在产品外部所见的特征。比如,界面整体性风格,性能,突发情况解决方案等。

  附加属性:这个可以是现有能提供给用户的服务,比如微信可以绑定银行卡进行线上快捷支付;也可以是给用户描述产品未来的方向,以及可提供的服务。

  其定义是像用户传递产品在各个维度上对用户产生的价值的陈述。而阐述的清晰程度和用户接受程度决定你价值主张的有效度。

  这个可以看成是产品生命周期的总结结果图。比如说一个社区功能,在生命周期上开发根据功能拆分出更多的小模块去记录进度,这个对于营销或者其它部门是没有必要的。他们只需要知道这个功能用了多长时间,为什么而做的。下面用单一产品线给大家举例。

  知识产权是指用智力创造出来的对社会有价值的东西,它可以被销售、授权、交换从而产生利益。知识产品在产品开发中尤为重要,它界定了我们可以在产品上收获价值的潜力。下面给大家介绍一下知识产权的几种类型。

  专利:由政府授权许可的权力,在一定时间内禁止其它人使用,自身使用或者销售的独有权力。

  版权:在一定年限里,原创者的作品被法律所保护,其中包括印刷、出版、表演、放映、录制文学艺术、原创作品、音乐等。

  商业秘密:组织团队成员对内部的知识产权相关信息或者其它保密信息进行保密签署。

  为了确保创新战略和产品的顺利进行,我们就要迅速的建立一只有能力的团队,而团队的建立途径有很多种,如何选择将取决于,创新战略及组织其它战略。途径包括内部、外部、内部外部结合。

  这里首先提到的是领导力,而不是管理能力。因为管理是分为上下级的,在传统行业当中,你可以用你的权力去影响你手下的人,因为资源掌握在你的手中,而员工获得资源的途径较少,所以权力去管理是相对省时省力见效快的。

  当然哪里有压迫那里就有反抗,当你手中的资源并不是独一份,那你的威信将会一落千丈。而你用自己的个人魅力,领导力去影响自己团队内的人,所形成的将会是团队信仰、领导威望、相互信任和个人成就。下面我给大家介绍一套我自己定义的锻炼领导力的方法——LGDTSR流程法。

  人不是万能的,尤其是在这个信息爆炸,知识分享更新快速的年代。有可能一个刚入职场2年的年轻人的观点,就比10年的老员工要独到有见地。所以,耐下性子去倾听完员工的表达,再去进行下一步的指导和建议,多采用询问式的沟通方式。

  当你了解了团队所有人的规划、能力、建议等之后,就可以根据你的经验给出忠恳的建议。这里有个小技巧,使用询问的方式去引导,多用“……你觉得怎么样?” “……这是我的想法,你觉得呢?”人都是好为人师的,当你把自己放在和对方平等的位置,这样会把对方的抵抗心里降到最低。这时再去沟通是最有效的,同时也是用你丰富的经验和能力征服他的心的时候。

  分配就需要客观的根据每个人的能力(这是重点)、规划、期望去安排他们到相应的职位去独当一面。这里会有两种情况出现,一个是职责分明,一个人就干他专业的事情;另一个就是职权发散,你所涉及到的业务都归你负责。

  适用于团队成员低于30人的创业型团队,最好保证团队成员基本上是经验丰富的老手。

  正所谓“用人不疑,用人不疑”,信任是一个很重要的环节。在经过面试,初步交谈,应该对这个人有了初步的了解,只要在每个阶段设立关口标准去验收即可。不需要时时刻刻的去关注成员的工作细节,去纠正、或者代替干活。那样的话你会很累,成员对你的印象也会很差,效率和结果也不见的会有多好。

  简单来说标准就是门槛,就像我们的高考一样,以结果为导向的验证,不管你是废寝忘食的学习,还是劳逸结合式的学习过程是信任的,但是结果是有标准去衡量的那就是分数。下面给大家带来的是门径管理对于互联网的敏捷开发中的应用。

  关口:这就是标准,也就是每个阶段的输出物的评审。比如第二阶段立项来说,你要提交立项汇报文档,成员组成等输出物,而标准可以是收入预期、投入产出比等去衡量评审。

  有了标准,接下来就是最难的奖励和惩罚了,这个度很难去把握。尤其是在互联网这个人员流动性很强的环境内。在设立惩罚的力度上不能过大,那样就会使得团队成员不敢去试错,而要是没有惩罚那大家又会没有危机感。奖励同样如此,过分的奖励会使得团队出现嫉妒、消极等负面情绪,无效奖励又会让大家觉得做不做都一样。下面从几个维度去帮大家梳理一下,去个性化独属于你公司的奖惩制度吧。

  口头认可:这个没有特定的场合和规定,看到了或者汇报结果还不错,不要吝啬你的表扬。

  物质给予:这个就很好理解了,大家出来打工最终的目的就是为了个人财务上的增值。但是在这里就不是随随便便的去奖励了,而是放到最终完成产品开发或者产品推上市场,得到用户认可的时候去在大会上给予团队成员奖励。

  重点培养:重点培养,就需要多维度的去评估这个人再去决断,能力、品行、自主力、创新思维、年龄、性别(这不是歧视,只是涉及到工种的问题)、性格等去判断这个人。判断好了,觉得可用那就可以通过提升职位,以及核心业务模块交给他去完成,当然了薪资待遇也要相应的提升。

  物质惩罚:比较短期见效,但是不利于构建长期稳定的团队。在这里很多公司会用绩效来代替,就是使用奖励能干的有成果的人,去激励那些懒惰的人去奋进。

  反思:犯错不怕,因为做了错了,总比不做强。创业公司就是在不断的试错,去找到适合自己的道路成为上市公司,而上市公司更要去试错,找到新的市场或者方向去扩大稳定自己。重点是要学会反思,反思“我浪费了多少资源”、“为什么这样做不对”,“那这样做不行,用户提出的需求是不是核心的痛点呢?那我是不是能给他更好的解决办法呢?”……培养团队成员去形成纪录、反思总结的习惯。

  正确引导:最好的办法就是把错误扼杀在摇篮里,方法的试错和不可预期的试错都是容许的。但是无意义的,已经被验证过的东西再去试错那就是浪费资源和人力资源了。在反思中形成的总结以及工作方法论等都是为了更好的去避免错误的发生。在反对的前提下,请把为什么这样是错的讲清楚,才不会造成误会和代沟。

  跨部门的合作可以大幅度的加快我们产品开发的进度,提高产品的整体成功率。而各部门的紧密连接是必须的,身为产品总监除了对其中的协调之外,还要了解各种类型的团队特性,从中去总结适合自己的协调管理方法。

  轻量级的团队,以项目为基础会有一个名义上的领导者,他要对项目计划、清单、进度和结果负责,所以对比职能型团队来说,降低了细节被遗忘的可能性。但是它的局限性也是很多的:

  与上面的轻量级团队正好相反,重量级的团队是以项目为先,领导者有权利对团队成员的绩效进行部分评分,但是晋升、薪资的权力还是掌握在部门领导手中。

  适用于初创型公司由公司CEO带头组建团队,团队多是丰富经验且应急能力强的成员,通常也被称为“老虎团队”,适用于重要的、高风险的、周期长的产品。同时自主型团队一定要明确汇报层级和职责,否则在管理职责和绩效、评分等上出现不公平等问题,从而影响到团队的稳定性。

  一个人最快的成长路径,就是把前人的知识、经验变现为自己的知识、经验。这也是现在的得到、混沌研习社等知识分享平台之所以火的原因之一了,它是通过集结各行各业的牛人,这些牛人把自己的知识归纳总结,翻译成一些易懂的话语传授给受众。但是这种学习方式优势是明显的,劣势同样明显。那就是你的思辨和阅读能力将会下降的很厉害,再去阅读书籍的话会经常走私、不专注,前段时间我在读麦肯锡管理的时候,经常读不到10分钟就走私,一个很浅显的知识点,翻来覆去的读3次才会记住,这给我敲响了警钟。

  写作是一个很好的提升自己的做法,因为写作不同于抄书,写作是带着思维的去创造自己的东西,不管你看了多少书和资料,那只是参考而已。身为产品总监一定要有清晰的思辨能力,不要人云亦云。而写作的美妙之处就是在提升了你的知识理解度的情况下,也大大加强了你的思辨能力。

  其实我们的人生都可以看成是一个企业、一本书,先把对自己人生的使命、愿景、目标写出来,上述部分可以当成你的前言,接下来的目录就是把根据前言去拆解成小目标去列计划如下图:

  生涯规划师古典曾经,列举过影响一个人的五大因素是家庭、人文环境、教育、思维、身边的人。

  而我们走到了或则将要走到产品总监这条道路上,说明这五个方面你还能有所改动的只有身边的人和思维两个方向了。其实思维的建设,是对其它四个方面的总结发散形成的自我。所以在这个阶段认识更优秀的朋友,与积极向上的朋友交流是必不可少的,不要只局限在产品这个行业去交朋友,各领域的朋友都可以结交。他们不仅仅会帮助你提升自我,也是你积累人脉的重中之重。

  作者文本非常好,给PM向PMD进军的一个很好的方向性指导。有个小问题,楼主是不是笔误了? 产品组合的图横纵轴一样了。 个人觉得x轴应该是 市场份额,y轴是市场增长率,用于衡量公司内部产品的市场竞争力和发展潜力,这其实是经典的“波士顿矩阵”。

  文中的产品组合象限是不是错了?文章总结的确实挺全面的,但对于产品总监要掌握的能力,希望还能再说的更具体点啊

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